Néo-paternalisme : jusqu’où l’entreprise doit-elle aller pour favoriser le bien-être des salariés ?

Pistes cyclables et espaces verts luxuriants, piscines, spa, massages, sessions de yoga, salle de billard, restaurants gratuits et mets préparés par des chefs accessibles à toute heure… Vous pensiez lire le programme de vos futures vacances en hôtel 5 étoiles ? Que nenni ! Il s’agit là de quelques-uns des avantages offerts par Google à ses salariés. La firme est très claire : elle cherche à garantir le confort global des travailleurs. Une approche aussi valorisée que critiquée du fait de ses accents paternalistes. Vous vous interrogez sur le rôle de l’entreprise dans la vie des employés ? Jusqu’où devez-vous aller pour assurer le bien-être des collaborateurs ?

Le bien-être des collaborateurs a toute sa place au travail

La qualité de vie au travail… et en dehors ?

L’approche des géants américains de l’Internet en matière de bien-être au travail repousse les frontières traditionnelles de l’entreprise. Parmi les projets les plus pharaoniques, celui de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook et dirigeant du groupe Meta. Le milliardaire a pour ambition de créer Zeetown (ou « Facebook City »), une ville entière de 80 hectares pour ses employés. Supervisé par l’architecte Frank Gehry, ce projet audacieux vise à offrir aux collaborateurs un cadre de vie complet (logement, loisirs, éducation et santé) au cœur de la Silicon Valley.

D’autres grands groupes offrent eux aussi des infrastructures impressionnantes telles que des courts de tennis, des piscines, des restaurants, des universités, des services de garde d’enfant et des centres de santé à leurs salariés. Au Googleplex de Mountain View, siège social du géant du web, l’environnement de travail devient également un espace de vie au sens large. La porosité entre vie privée et vie professionnelle s’accentue. Travail, détente, services de tous les jours : les sphères se confondent. Ces projets extravagants témoignent d’un changement radical dans la conception des entreprises : leur responsabilité s’étend au-delà des conditions de travail au sens strict. L’idée ? Embrasser tous les aspects de la vie des collaborateurs.

Quelle est la responsabilité de l’employeur en matière de bien-être de ses salariés ?

En France, la démesure est moindre. Toutefois, les pratiques des entreprises et les demandes des salariés posent la question des obligations légales en matière de bien-être des collaborateurs. Jusqu’où faut-il aller, à minima ?

La responsabilité de l’entreprise en matière de bien-être des salariés est un sujet complexe, à l’évolution fulgurante. En France, le Code du travail établit clairement que l’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des employés (art. L.4121—1 et suivants). Cela implique une obligation de prévenir les risques professionnels, y compris les risques psychosociaux tels que le stress, le harcèlement, l’épuisement professionnel ou le burn-out. La question d’offrir des cours de yoga ou des services de garde d’enfant semble encore bien loin.

D’ailleurs, le terme de bien-être en tant que tel n’est pas employé. D’après l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), « la notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé ».

Cependant, avec les changements dans les modes de travail et l’accent croissant mis sur la qualité de vie au travail, le rôle de l’employeur s’est progressivement étendu au-delà de ces obligations légales. Des initiatives innovantes voient le jour. Pour autant, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) rappelle que « l’amélioration de la décoration, une conciergerie, le sport en entreprise peuvent être des compléments à une démarche QVCT, mais ne peuvent la résumer. Le cœur de la QVCT, c’est le travail et les façons de l’améliorer ! ».

Vous l’aurez compris, la responsabilité de l’employeur envers le bien-être de ses salariés comporte avant tout des obligations minimales de prévention et de protection. Mais de fait, une dimension plus large et plus généreuse est appréhendée par les entreprises, les CSE et les services de ressources humaines, afin d’englober l’équilibre et la satisfaction dans la vie professionnelle et personnelle des salariés.

Un nouveau paternalisme version XXIe siècle ?

Dans son article Du paternalisme au patronhumanisme, Amélie Villéger évoque un papier du Monde de 2017 de Nicolas Santolaria. Ce dernier l’avait intitulé « Management : la technique de la chouquette ». Si le titre prête à sourire, il décrivait en fait l’habitude d’un chef d’entreprise d’offrir des viennoiseries à ses salariés. Pour lui, il ne s’agissait là que d’une forme de manipulation héritée… du paternalisme. Faut-il s’interdire d’offrir des chouquettes à ses collaborateurs ? Plus sérieusement : intervenir pour le bien-être de ses salariés, est-ce un néo-paternalisme ?

Qu’est-ce que le paternalisme ?

Le paternalisme est un concept historique trouvant ses racines au XIXe siècle. Le mot apparaît pour la première fois dans un article du Chicago Times en 1881. Les grands industriels de l’époque sont confrontés aux conditions de vie misérables de leurs salariés. En France, des figures comme Jean-Baptiste Godin leur offrent alors des logements, des services sociaux divers et variés. Les employeurs construisent des habitations décentes pour héberger les ouvriers et leur famille. Parfois propriétaires, les travailleurs sont souvent logés à titre gracieux. L’eau et l’électricité leur sont fournies gratuitement, et ils ont accès à des produits alimentaires à des tarifs préférentiels. Mieux : un magasin comme La Samaritaine accorde un repos paisible à ses salariés dans une maison de retraite qui leur est réservée.

Le progrès social semble donc être une composante clé du paternalisme. Mais pour le CNRTL (Centre national de ressources textuelles et lexicales), le paternalisme est une « attitude du chef d’entreprise qui, de sa seule initiative, octroie à son personnel des avantages sociaux dans le but d’affermir son autorité ; comportement bienveillant et autoritaire du patron envers ses salariés. ». Il ne faut pas chercher bien loin pour comprendre le paradoxe du paternalisme. D’un côté, il s’agit d’une largesse volontaire de l’employeur octroyant à ses salariés des avantages financiers, familiaux, etc. De l’autre, il serait empreint de mauvaises intentions (parfois inavouées), voire de sournoiserie de la part du dirigeant.

À partir des années 1930, une autre dimension du « bien-être » des collaborateurs est développée par le mouvement des relations humaines. Il prend racine avec les recherches d’Elton Mayo menées dans les années 1930 à l’usine Western Electric de Hawthorne, près de Chicago. Mayo s’est d’abord appuyé sur les idées de Taylor en montrant que non seulement les aspects matériels et techniques du travail, tels que des salaires justes, un environnement plaisant, des horaires réfléchis, et la sécurité de l’emploi, influencent la productivité. Mais la nouveauté, c’est qu’il affirme que le contexte psychologique et le bien-être général des salariés sont tout aussi déterminants pour leur efficacité au travail.

Aujourd’hui, on parle parfois de culture thérapeutique. On met en avant l’importance du bonheur et des émotions individuelles. Les entreprises sont incitées à veiller au bien-être psychologique de leurs employés. Le management devient bienveillant, le manager devient celui qui prend soin de ses collaborateurs, à l’image d’un père.

Avantages sociaux, QVCT, bien-être au travail : le paternalisme nouvelle génération ?

Difficile de ne pas déceler dans la multitude d’avantages sociaux modernes offerts par des sociétés telles que Google une pointe de paternalisme. Au XIXe siècle comme au XXIe, les entreprises partagent un objectif commun : améliorer le bien-être des employés. Si aucun patron n’oserait aujourd’hui se revendiquer du paternalisme du fait de sa connotation péjorative, il subsiste une forme de stratégie évidente à offrir tant de services à ses collaborateurs. Déposer ses enfants à la crèche d’entreprise, faire une partie de tennis entre midi et deux, profiter d’une offre pléthorique de restauration pour le déjeuner, retrouver ses collègues devenus amis pour un afterwork bien mérité, assister à un coaching parental… et le tout sur son lieu de travail ! À quoi bon en sortir quand on peut tout faire sur place ? D’ailleurs, s’il venait à l’idée de l’un des salariés de vouloir quitter la boîte, imaginez tout ce qu’il perdrait ! Mission « rétention des talents » réussie. Ou cela fait à tout le moins réfléchir les collaborateurs tentés de voler vers d’autres horizons.

Mais à bien l’observer, ce néo-paternalisme présente des différences fondamentales avec le paternalisme d’antan. La figure autoritaire du patron semble avoir été remplacée progressivement par la culture d’entreprise. L’objectif n’est plus d’imposer des valeurs, mais de favoriser l’émergence d’une communauté de travail soudée, par suggestion. Amélie Villéger décrit d’ailleurs très clairement ce renouveau de la figure du père/patron : « Comme le nouveau père doit gagner sa légitimité familiale, le nouveau patron doit gagner sa légitimité entrepreneuriale. Dans les deux cas, conciliation, rejet de l’autoritarisme et fin du rapport dominant/dominé sont les maîtres-mots. »

Le débat est ouvert : assistons-nous aujourd’hui à une renaissance du paternalisme ? Dans les faits, des entreprises, surtout dans le secteur technologique, se démènent pour séduire et retenir les talents. Leur but est de se démarquer en offrant des avantages sociaux allant bien au-delà des obligations légales. Et ça marche ! Google est l’entreprise qui reçoit le plus de candidatures spontanées dans le monde entier.

Alors, paternalisme ou pas, jusqu’où l’entreprise doit-elle aller pour assurer le bien-être de ses salariés ? L’employeur doit-il, d’une certaine façon, pallier les lacunes d’un État endetté, débordé, dépassé ? Quoi que l’on en pense, c’est un fait : les entreprises investissent ou réinvestissent des domaines vitaux et du quotidien comme le logement, l’éducation, la garde d’enfant, la santé. Et il semblerait bien que la plupart des collaborateurs en soient ravis. Le package rémunération et avantages sociaux arrive en première place des critères d’attractivité d’une entreprise pour la majorité des travailleurs.

Prendre soin de ses collaborateurs : un système gagnant-gagnant

Les avantages sociaux offerts aux salariés constituent un levier puissant pour les entreprises. D’un côté, ils peuvent booster la motivation et l’engagement des collaborateurs, mais sont aussi le moyen de promouvoir une marque employeur forte. En proposant un ensemble bien pensé d’avantages sociaux, les entreprises ne favorisent pas uniquement le bien-être de leurs collaborateurs ; elles améliorent également leur attractivité sur le marché du travail. De quoi réduire le turnover et augmenter la performance globale de l’entreprise. Les collaborateurs heureux seraient 31 % plus productifs que leurs homologues insatisfaits.

Depuis la pandémie, la frontière entre vie professionnelle et personnelle s’est fortement estompée. Les défis liés à la santé mentale des salariés ont été exacerbés. Les managers n’ont eu d’autre choix que celui d’adopter une approche empathique. Prendre soin de ses collaborateurs, cela peut signifier tenir compte de leur vie familiale, de leurs besoins domestiques, de leur santé… Mais cette bienveillance ne peut-elle pas rapidement se transformer en ingérence dans la vie privée des collaborateurs ?

Il paraît aujourd’hui indispensable de trouver un équilibre entre management bienveillant et respect de la vie privée, entre octroi d’avantages sociaux et présence intrusive. Il s’agit de fournir un soutien sans pénétrer les aspects personnels de la vie de vos collaborateurs.

Vous souhaitez proposer à vos salariés l’accès à une variété de services, contenus et privilèges sans pour autant empiéter sur leur espace privé ? La plateforme Wellbeing Journey s’intègre parfaitement dans votre politique de QVCT (qualité de vie et conditions de travail) tout en permettant à vos collaborateurs de conserver leur pleine autonomie. Chaque collaborateur peut, de façon anonyme, choisir les avantages qui lui conviennent le mieux. Les initiatives liées au bien-être de vos collaborateurs dans toutes les sphères de leur vie sont ainsi perçues comme un véritable bénéfice et non comme une intrusion.